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NBA官宣與球員達成3點共識 30日復賽

Joint NBA and NBPA statement: pic.twitter.com/EFp6fG9oZs— NBA (@NBA) August 28, 2020 歷經3天罷賽風波，NBA總裁席爾佛與球員工會執行總裁米雪兒羅伯茲29日發表共同官方聲明，強調聯盟已跟球員達成3點社會共識，更同意30日重新開打，率先登場的就是公鹿與魔術的G5，也就是原定27日遭到公鹿無預警罷賽的戰役。在NBA官方聲明表示，聯盟與球員同意立即建立一個由球員、教練與管理人員代表組成的社會正義聯盟，此聯盟將關注美國境內所有社會正義議題；其次是各隊將把主場球館變成今年美國總統大選普選場地，努力探索場館作為選舉運用。至於聯盟與球員之間達成的第3點共識是，聯盟將跟球員、商業電視台等合作夥伴一起協力，在每場季後賽創建且囊括廣告位置，這些廣告位置將致力促進美國公民更願意參加國家與地方選舉，且提高民眾對於選民預計產生的相關意識。NBA官方也在29日宣布接下來兩天賽程，30日凌晨3點30分進行魔術與公鹿G5、上午6點30分進行火箭與雷霆G5、上午9點進行湖人與拓荒者G5；31日凌晨1點塞爾提克與暴龍G1、凌晨3點30分快艇與獨行俠G6、上午8點30分爵士與金塊G6。

工具機天王遇斷鏈潮 怎麼堅持豐田管理的零庫存

精實管理（又稱「豐田式生產管理」，由豐田汽車建立的一套生產管理模式），一向被視為全球工業製造的典範，它的核心概念是：杜絕一切不必要的浪費。因此從零庫存衍生出「即時生產（Just in Time，JIT）」模式，成為許多製造業追求目標。但，今年2月侵襲全球的黑天鵝——COVID-19，反讓原本零庫存的工廠面臨斷鏈危機，無法正常出貨。各界開始反思：為降低成本而減少庫存的管理模式，是否讓我們失去應變彈性？我們邀請工具機界精實管理達人、全球工具機伸縮護罩產量第一的台灣引興董事長王慶華，與政大商學院副院長邱奕嘉教授，對精實管理做出反思。以下是精彩對談摘要：零庫存指「零不必要庫存」鍛鍊即時生產，不怕機會損失邱奕嘉問（以下簡稱邱）：每次有重大天災，精實管理就會被拿出來檢討。因為低庫存者斷鏈，造成損失，反倒有庫存者，業績成長。經過這次疫情，你認為零庫存概念是否應該調整？王慶華答（以下簡稱王）：豐田汽車當然（曾經）因為天災而斷鏈，但它也是全世界恢復最快的。企業講究長期利益，不是講短期利益的。斷貨（鏈）是事實沒錯，有存貨者，可能在疫情爆發這3個月中活得比別人好，但就是贏這3個月，之後呢？即便賺到比別人多一倍的利潤，也只有短期，庫存總會用完。邱：有庫存者度過這3個月，不只業績成長、沒有斷鏈，狀況恢復後等於業績接續下去；你不做庫存，不等於失去成長機會嗎？王：沒錯。但黑天鵝可能相隔30年才爆發一次，你要為了這3個月（的業績），庫存30年嗎？這是很恐怖的事。想像一下，日本豐田生產線是每個組裝站都停留60秒，等於每60秒就產出一輛車，它的倉庫（庫存量），是以小時計算的，可能手邊有兩小時的量，下一個兩小時（的零件）還在路上。假設它要維持3個月的庫存，等於要有儲存3萬6千輛汽車零組件的倉庫，比它生產車子的工廠體積還要大幾十倍！如果機械業也庫存、飛機業也庫存⋯⋯，那這地球就完了，因為根本沒有這種空間。台灣引興的庫存只占營收0.6％；疫情中，生產線仍落實精實生產邱：這是所謂機會損失。你認為這種機會損失是可接受的？你難道不擔心有庫存的對手抓緊機會乘勢搶走客戶？王：我曾經有一年因為堅持不庫存，而我的同行願意幫客戶做庫存，流失15％的訂單。連我公司營業部門也跳起來要求一定要庫存，否則客戶會反彈！但我堅持不要，我說我們就是做到精實生產、快速滿足客戶需求。結果，因為我的同業無法替客戶多種機型都備庫存，只能庫存較暢銷的機型，所以變成它有庫存的機型，出貨比我快，但他沒做庫存的，就比我慢。一年後，客戶全部跑回來。為什麼？因為我把出貨時間從3到5天，縮減成2天。現在，是30分鐘。這代表客戶明天要貨，今天訂貨，都來得及。我的同行做300套庫存，但光是花時間從中找到客戶要的庫存，我用30分鐘也已經做好出貨了。我2018年就下了一句slogan（口號），我沒有庫存，要比有庫存的交貨更快。如果是突發性事件，斷鏈是一定會斷的，但我要先講精實管理的目的跟手段：為何要沒庫存？為何要即時生產？因為這是在鍛鍊自己，每天面對沒有庫存的情況。從某個層面看，就是每天在因應疫情。但，還是要考慮到零組件的原料供應問題，所謂零庫存，其實是「零不必要庫存」。突發事件迅速下單必要零件5個判斷元素，平日就要演練 邱：你的意思是，不是不能備庫存，而是不要存「非必要庫存」。但你如何精準判斷必要與不必要？王：老師說得很好，必要跟不必要在初期時可能難拿捏，但練下去就會越來越懂。判斷「必要」有幾個元素：檢視一個東西的製造週期需要多長？運輸距離多遠？（供應商）在台灣嗎？有幾家可以供應？如果到國外採購，成本要多20％、30％，我可以承受這樣的風險嗎？這些如果沒有平常決定好，（突發事件來時）你下決策就很慢，但我們平時就在演練。即使是我們，也有一個零件要存3個月的庫存量，一天都不敢減，因為只有一家供應商。但我們公司這次為何沒斷鏈？這不是自然產生的，是我們第一時間就想到了：輪子的橡膠原料從哪裡來？原料在大陸，那當大陸封城，原料出不來怎麼辦？這種事你若是平常沒調查，怎麼來得及？所以，同事就去找輪子供應商，要他趕快去下單，留半年的原料給我們。降成本，該考慮放無薪假？解方在精實心法：全員持續改善邱：難道別人不會想到跟你一樣去搶料嗎？王：有些人就是不會想到，這就是有做精實管理跟沒有做的差別。有些人只會關心有沒有輪子，但不會想到輪子供應商有沒有上游原料。邱：意思是，你不只想到輪子供應商，還想到輪子供應商的上游供應商？所以盤供應商要盤到第二層、第三層？王：當然。為了因應天災地變，我們平常就會調查輪子供應商在哪？以及它上游原料怎麼來的？邱：但這次是需求與製造雙斷鏈，顧客需求已經下滑，若要符合精實、降低成本，不是該放員工無薪假嗎？王：除非公司到滅亡的生死關頭，才會放無薪假。我的觀念是這樣，公司又不是不賺錢，賺了1、20年，現在3個月危機就要無薪假？不合理啦！因應疫情，我1個月內研發出新的環保分類桶（編按：環保材質回收桶）來維持產能，不放無薪假。因為疫情中訂單不會維持，但又要讓公司不虧損、維持產能，我在1個月內用同樣材質、設備、技術，生產出環保分類桶，（這產品）第四季就會停止生產、販售。這等於不用多投資、多發薪，還可以維持產能。邱：但如果我今天看不到顧客需求，我適合用精實管理嗎？這是否只適合製造業？我想像我是電玩業、音樂、電影內容等，我要用到這麼精實嗎？王：精實圍繞的唯一依歸是客戶，其實，它就是為了要因應客戶需求變化才要做精實。邱：疫情過後，你對精實管理有什麼新思考嗎？王：精實管理8字心法就是，「全員參與，持續改善」，這是不變的地方。改變的地方，很少。(中時新聞網)

吳靜吉談創造力　擺流水席謝「相放伴」

王寶兒／台北報導疫情使全世界共同歷經居家防疫的體驗，同時也激發不少藝術家的創造力，紛紛以疫情為題，創作鼓舞人心的作品。教育心理學專家吳靜吉認為，對大眾來說，提升創造力也是每人面對疫情時的關鍵助力，新作《創造力的激發》中，他也以一則則的幽默故事、名人名語，闡述創造力的重要。吳靜吉表示，創造力就是組合起無關聯的元素，組合後的結果是驚奇的，且是有意義的能力。創造力也是幫助人類進步、克服危機的關鍵，如人類從只會行走到製造出腳踏車、飛機，靠的就是人類的創造力，現今世界努力發展新冠肺炎的疫苗，也是一樣的道理，需靠不同元素碰撞組合出有效藥物，才能化解危機。今(28)日《創造力的激發》新書發表會上，吳靜吉特地以流水席擺設佈置現場，他表示，這本著作集結了多年來的創造力演講講稿，可說是從少年寫到白頭，他以早期農業時代、鄰居們互相幫忙收割稻子的「相放伴」名稱來稱呼與會好友，希望以流水席感謝一路陪他走過推動創造力教育的夥伴。吳靜吉認為，疫情下創造力更顯得重要，創造力是人們突破困境的助力，如在居家防疫的生活中，人們依賴思考出不同的活動，讓自己脫離「被困住」的心理狀態，在聽音樂、聯繫朋友、讀書等活動中，為個人未來也增添更多可能性。吳靜吉表示，生活處處是提升創造力的機會，如比喻、幽默玩笑、提問都是很好的方式，「如父母應對孩子打破砂鍋問到底的問題時，兩方都是在提升創造力，他們拼命在腦中運轉如何得到答案與應付對方，一問一答的過程更能增進思考。」吳靜吉出身於宜蘭縣壯圍鄉，多年前於美國明尼蘇達大學取得教育心理學博士學位，曾任政大心理學系教授的他，也是蘭陵劇坊創辦人之一，現為紙風車文教基金會創意顧問。知名著作包含自傳《因緣際會擺渡人》、《創造力是性感的》、《心理語人生》等書。